施耐德电气张琰琰：创新不是拿来主义，根本在于激发人才内驱力

今年3月底，施耐德电气中国自动化研发中心在无锡正式开幕，这是继上海、深圳、西安、北京之后，施耐德电气在华设立的第五大研发中心。在强大本地研发能力加持下，施耐德电气不仅可以做到基于中国市场需求进行研发，还能让中国原创走向全球。

是什么支持一家180多年的老牌企业，拥有持续不断的创新能力？施耐德电气又是如何引领行业转型趋势，推动技术产品、业务运行、商业模式等全方位的创新？施耐德电气高级副总裁、人力资源中国及东亚区负责人张琰琰分享了她的看法。

施耐德电气高级副总裁、人力资源中国及东亚区负责人  张琰琰

“创新的根基是赋能于人。” 张琰琰表示，施耐德电气之所以能够引领数字化和可持续发展，成为双转型的先行者，关键就在于对创新人才的重视。

“中国中心”，夯实本土人才基础

与许多跨国企业所采用的“总部-区域”逐级管理方式不同，施耐德电气多年前已开始实施“多中心”战略。简而言之，就是应对世界多极化趋势，赋能各区域自主管理权，“让贴近炮火的人来进行决策”。

作为施耐德电气全球第二大市场，“中国中心”是“多中心”战略中的核心部分。“中国市场既有规模，又有多元行业应用场景，我们要对本土市场和客户需求作出更快速的响应，并以更高标准运营。这都需要强大的本地能力来满足。”张琰琰介绍说。

在施耐德电气设计的版图中，“中国中心”有四大支柱：人才、研发、供应链、生态圈。具体来说，是以人才本土化为基础，对内建立涵盖研发、产业链、合作伙伴等在内的研、产、销一体化的敏捷机制，对外形成强大生态圈。

施耐德电气人才本土化做到了什么程度？多年前，其中国区最高决策团队已经全部由本土人才组成。现在，更多中国人才也开始承担全球管理职责，实现了从全球人才输入中国，再到本土人才输出全球的转换。比如，《财富》“2022中国最具影响力的商界女性榜”得主——施耐德电气全球执行副总裁、首席人力资源官乐海雯就来自中国。这样的案例在施耐德电气不胜枚举。

施耐德电气如此重视对本土人才的投入和发展，是因为他们真正地意识到，中国不仅只是销售市场，更是创新源泉。

扎根中国36年，得益于中国市场的升级发展，施耐德电气除了在业务领域持续深耕，也在不断加码研发，强化本地创新能力，其在中国研发投入的增长率多年保持在15%以上。仅最近半年，施耐德电气就陆续在中国落地了两个研发中心和一个世界级实验室。现在，中国已成为全球四大研发基地之一，形成了软硬件一体化的创新体系。

人才本土化让施耐德电气尝到了甜头。如今，中国团队的创新成果在应用于中国市场的同时，还能向全球输出，越来越多的全球性产品在中国首发，不仅“为中国”，而且“惠世界”。

三维一体，赋能人才发展

如果说，以创新为核心的“中国中心”战略是施耐德电气在中国发展的源动力，那么真正做到以人为本，就是施耐德电气为人才管理找到的答案。

以人为本不是挂在墙上的口号，而是融入组织、文化的方方面面。例如施耐德电气内部常说，这里没有“35岁现象”，在大家眼中，人才与年龄无关，年轻人有年轻人的冲劲和创新精神，中年人有中年人的经验和积累。此外，性别平等也是组织建设的要务之一，施耐德电气甚至为此设立明确目标：到2025年，女性在新员工、一线经理和管理团队中的占比要分别达到50%、40%、30%。这些做法归结起来，是因为施耐德电气认为人才多元化会带来创新活力，企业需要为不同群体、代际的员工提供平等的发展机会。

在张琰琰看来，创新不是拿来主义，要源自内生，而人才在其中发挥关键作用。“人才发展核心是要以人为本，这体现为三个维度，即能力发展、职业成长和身心健康。”

首先，完善的培养体系能帮助员工快速提升能力。施耐德电气设立了跨代际的人才发展计划，对不同员工群体进行系统培养；搭建数字化学习平台，提供丰富的学习内容，并鼓励跨部门知识碰撞和敏捷协同；利用自身业务优势，推动员工的学习与实际应用场景相结合，学会如何以客户为中心去解决问题。

其次，充足的发展空间可助力员工职业成长。从横向看，施耐德电气鼓励内部流动，员工可在内部开放人才市场平台上，将自己的能力兴趣和内部公开岗位、项目机会相结合，充分发掘潜能；纵向来讲，“多中心”战略打开了上升通道，大量本土人才走向全球舞台或业务前台。

此外，施耐德电气还非常重视员工的身心健康和工作幸福感。“员工有归属感，创新才有动力。”张琰琰表示，他们有很多和员工健康及切身权益相关的举措。例如，较充裕的年假、全薪病假和家庭陪护假制度，帮助员工更好照顾自己和家人；丰富的工会活动及特别心理援助热线，助力员工身心健康。此外，施耐德电气内部强调协作与认可文化，任何员工都可在Step Up平台上向协助自己的同事甚至上级发送感谢和奖励，公司对此有专门预算支持，从而在内部形成良好工作氛围。

打破常规，激活创新潜能

因为对创新人才求贤若渴，施耐德电气出现了一些不同寻常的现象：比如，高级专家有独立办公室但他们的老板却没有；又比如，管理层可能是用来“背锅的”；再比如，5-10年内退休的员工也是有专属发展计划的。

张琰琰介绍，施耐德电气在创新型技术人才的“选、用、育、留”上有自己的一套经验，这也是他们有效激发团队创新活力法宝。

对于技术人才的选拔和使用，施耐德电气注重长远规划，搭建完整人才梯队，不仅定期选拔精英专家，而且重视补充年轻新鲜血液，做到老中青结合，以老带新，以新促老。人才管理上，公司要求研发团队管理者不能“只管不学”，必须持续加强自身知识水平，因为“彼此有共同语言才能更好地沟通”。

具体工作中，施耐德电气的做法是在鼓励大家敢于颠覆的同时，提供充分包容试错的环境。张琰琰介绍，曾有个研发项目因出现问题被中途叫停，当时的产品上市压力很大，但管理层完全没有向下施压，反而主动担责，并告诉大家：专家就负责安心解决技术问题，管理层就负责“背锅”。于是团队卸下包袱，专注寻求突破，最终产品重构成功并顺利上市，还积累下多件专利。

在培育与留存方面，施耐德电气对技术人才给予充分的施展空间和尊重认可。一方面，施耐德电气有全球性专家培养体系，技术人员的发展路径清晰，而且晋升也与常规管理体系不同，评选过程由专家主导，管理者的发言权不大。另一方面，技术专家广受尊重，除了专家墙、海报、课程讲座等各种内外部曝光外，其工作环境也会更好。例如有的高级专家拥有独立办公室而他们的上级却没有，这种“倒挂”看似稀奇，却体现了公司对专家的特别认可，大家也都心服口服。

因为对创新人才的长期投入，施耐德电气如今收获了非常可观的成果。施耐德电气中国研发团队从最初几十个人，如今已经发展到2000多人，获得专利2600余件。施耐德电气研发人员整体流动率也显著低于市场平均水平。张琰琰介绍，“专家作为技术人才，如果能被充分认可、被尊重，并感受到自己的专长有用武之地，自然很愿意留下来。”

随着数字经济加速和“3060”目标逐渐落地，数字化和绿色低碳已是大势所趋。“要实现双转型，创新是核心动力。”张琰琰表示，“未来，施耐德电气将持续加大创新投入，加速本土创新速度和人才培养，为更多行业的转型升级贡献自己更大的力量。”